وقتی دفتر کار یک فرمانده بزرگ فقط یک خیمه است
تصور کنید مسئول حل یک بحران خونین جنگی در دل جبهه نبرد هستید؛ در آن وضعیت نه ایمیل کار میکند، نه بروکراسی و سازوکارهای اداری راه بجایی میبرد. طرفهای درگیر هم به نصایح نهادهای خارجی گوش نمیدهند و هرگونه ارتباط رسمی بیاثر است. تنها سرمایه شما اعتبار شخصی است؛ یعنی قابلاعتماد بودن برای مردم همان منطقه و کشور، در این ارتباط تنها میزان نزدیکی به طرفهای منازعه و توان رایزنی میدانی میتواند راهبرد مدیریت میدان نبرد باشد. دیپلماسی میدانی یعنی مذاکره در شرایط بدون پروتکل، وقتی باید با ابتکار، شنوایی فعال و مدیریت ریسک، خطوط ارتباطی نامرئی را ساخت. در این مقاله سه گام کلیدی را شرح میدهیم که از دل خاکستر بحرانهای غرب آسیا به خصوص عراق و سوریه برآمده و کاربردیاند. این گامها بر تجربهی سالها میانجیگری محلی در این کشورها برای حل بحران و تحلیل سریع صحنه نبرد مبتنیاند و درسهای کلانِ عملیاتی برای مدیران استراتژیست میدانی با خود حمل میکند.
گام اول: ریسک حضور در معرکه که اعتماد میسازد
در اوج درگیریهای عراق و سوریه، وقتی خطوط تماس قطع و زبانها به کام قفل شدهاند، گروههای در حال نزاع محلی به بنبست کامل میرسند. در چنین حالت هر پیام غیرمستقیم به سوءتفاهم تعبیر میشود و هر واسطهای به جانبداری یکی از «طرفهای دیگر» منتسب میگردد. در چنین شرایطی، یک فرمانده تصمیمی خلاف قاعده و اصول دیپلماسی رسمی میگیرد: بدون اطلاع قبلی، بدون اسکورت رسمی و بدون نمایش قدرت، شخصاً به خانه رهبر یکی از گروههای درگیر میرود. اطرافیان هشدار میدهند؛ احتمال تله، ترور یا گروگانگیری جدی است؛ اما او میداند که منطقِ امنیتِ سخت، دیگر کار نمیکند.
کنش او ساده اما معنادار است. اسلحهای به نمایش نمیگذارد، هیئتی همراه نمیآورد و تنها یک هدیهای کوچک چند دانه خرما بههمراه دارد که نشانهای از صلح است نه معامله. نقطه اوج این دیپلماسی میدانی و غیر رسمی اما جایی است که در خانه، زیر عکس پسر شهیدِ میزبان میایستد و فاتحه میخواند. این عمل، نه یک تاکتیک نمایشی، که گشودن «زبان مشترکِ رنج» است. در لحظهای که سیاست، قومیت و منافع متعارض خاموش میشوند، سوگواری و احترام پیوند میسازند، فضای رویارویی از خصومت به شنیدن و محبت تغییر میکند.
درس این دیپلماسی غیر رسمی برای مدیران و رهبرانی که در چنین میدانها به چالش برخورده اند روشن است. پیش از طرح شروط، پیش از استدلال و پیش از درخواست امتیاز، باید از خود «حضورِ ریسک آمیز» نشان داد. اعتماد با ایمیل و دستورالعملهای رسمی و خشک ساخته نمیشود؛ با ریسکِ حسابشده و ابتکار عمل ساخته میشود. در محیط درگیری، این یعنی ترک اتاقهای دربسته و تشریفاتی، رفتن به محل واقعی درگیری و دیدار با افرادی که همه گمانهزنی ها بر این است که ممکن است طرف مقابل آسیب جدی وارد کند، دیدن مسائل از نزدیک و پذیرفتن هزینههای شخصیِ ارتباط این سبک مدیریت میدان منازعه را رنگ و بوی جدید غیر تئوریک میبخشد که در هر کتاب نمیتوان آن را یافت. این شجاعت، پیشپرداخت اعتماد سازی است؛ سرمایهای که بدون آن، هیچ مذاکرهای آغاز نمیشود.
گام دوم: هنر گوشدادن بیقضاوت
در همان دیدار پرریسک، فرمانده برخلاف انتظار، ابتکار عمل کلامی را به دست نمیگیرد. ساعتها میگذرد و او بیشتر شنونده است تا سخنگو. میزبان از شکایتها میگوید، از ترسها، از بیعدالتیهای انباشته و حتی از توهینهایی که متوجه «طرف مقابل» و گاه خود فرمانده است. او نه دفاع میکند و نه تصحیح. تنها گوش میدهد و یادداشت برمیدارد و حرفهای خودش را برای پایان جلسه نگه میدارد، زمانی که فضا از تخلیه هیجانی عبور کرده باشد، آنگاه تمام آنچه که برای حل بحران میکند را به زبان جاری میسازد.
کنش اصلی او، طرح پرسشهای باز است؛ پرسشهایی که پاسخ درست و غلط ندارند: «اگر شما جای من بودید، چه میکردید؟» یا «بزرگترین نگرانی شما برای فردای این شهر چیست؟» این سوالها، طرف مقابل را از موضع دفاعی خارج میکند و او را ناخواسته در جایگاه تصمیمگیر مینشاند. گفتوگو از «چه کسی مقصر است» به «چه باید کرد» منتقل میشود. شنیدهشدنِ بیقضاوت، احساس کرامت را به مخاطب بازمیگرداند و ذهن را برای اندیشیدن به راهحل آماده میکند.
در این دیپلماسی میدانی حالت اضطرار، درس برای مدیران و مذاکرهکنندگان حالت بحران، حرفهای و صریح است. یعنی اینکه در مذاکرات دشوار، سخنران نباشید؛ مصاحبهگر باشید. حداقل ۸۰ درصد زمان را به شنیدن اختصاص دهید و از وسوسهی پاسخ سریع بپرهیزید. اجازه دهید طرف مقابل تمام «درد» خود را بیان کند، حتی اگر ناعادلانه یا تند به نظر برسد. بسیاری از بنبستها نه بهخاطر نبود راهحل، بلکه بهدلیل نشنیدهشدن دوام میآورند. راهحلها اغلب در دل همین روایتهای دردناک پنهاناند؛ کافی است صبورانه گوش داده شوند.
گام سوم: پیشنهادی که از دل حرفهای او بیرون آمد
پس از ساعتها شنیدن و ثبت جزئیات، فرمانده زمان سخن گفتن را مناسب میبیند؛ اما پیشنهادش شبیه دستور یا معاملهی خشک نیست. او دقیقاً به واژگان طرف مقابل ارجاع میدهد: «از حرفهایتان فهمیدم که نگرانی اصلی شما، امنیت خانوادهها در محلهٔ الف است. اگر من تعهد بدهم نیروهایم آن منطقه را ترک کنند، آیا شما آمادهاید درباره توقف درگیری در منطقهٔ ب گفتوگو کنیم؟» این پیشنهاد، نه تحمیل، که بازتاب صادقانهی دغدغهای است که پیشتر شنیده شده.
کنش کلیدی همینجاست؛ راهحل مستقیماً به نگرانی اصلی پاسخ میدهد و احساس شنیدهشدن را به عمل تبدیل میکند. طرف مقابل با پیشنهادی روبهروست که ریشه در حرفهای خودش دارد؛ بنابراین مقاومت روانی کاهش مییابد و امکان توافق واقعی شکل میگیرد. درس اینگونه کنش برای مدیران روشن است اینکه راهحل خود را بیواسطه عرضه نکنید. آن را در قالب پاسخی به مسئلهی طرف مقابل بستهبندی کنید و بگویید: «برای حل مشکلِ شما در [موضوع مشخص]، میتوانیم این گزینه را امتحان کنیم.» وقتی طرف احساس کند راهحل از دل نگرانیهای خودش زاده شده، آن را نه امتیازدهی، بلکه تصمیمِ مشترک میبیند.
صلح، محصول یک رابطه است
دیپلماسی میدانی یادآور یک حقیقت ساده اما فراموششده است؛ در بحرانهای انسانی، پیش از هر نقش و عنوانی باید انسان بود. صلح نه محصول فشار بیرونی است و نه نتیجهی یک توافق کاغذی؛ برآیند رابطهای است که بر احترام، شنیدن و اعتماد متقابل بنا میشود. چنین فرآیندی با امضا پایان نمییابد، بلکه با شکلگیری پیوندی پایدار معنا پیدا میکند؛ پیوندی که بتواند تنشهای بعدی را نیز مدیریت کند. برای رهبران و مدیران، این تواناییِ ساخت رابطه، بزرگترین دارایی راهبردی است؛ سرمایهای که در سختترین لحظات، کارآمدتر از هر ابزار رسمی عمل میکند.
یادداشت اختصاصی
